Investeringen in ICT leveren niet altijd het verwachte rendement. In onderstaand artikel benoemt de auteur een aantal kritische succesfactoren, en reikt oplossingen aan om de investeringen beter rendabel te maken. Mevrouw Deckers promoveerde vorig jaar aan de KUN op Bedrijfs Informatie Kunde.
De kop van dit artikel is ontleed aan de titel van haar proefschrift.

In de afgelopen decennia hebben de uitgaaven aan informatie- en communicatietechnologie (ICT) een enorme vlucht genomen. Ik spreek in dit verbond expliciet over ICT omdat de communicatiecomponent bij deze technologie in toenemende mate aandacht krijgt en dan ook niet meer valt weg te denken.

Wereldwijd zullen de ICT bestedingen naar verwachting de komende jaren met 11% per jaar toenemen. Rond de eeuwwisseling zal dan wereldwijd 2000 miljard dollar besteed worden aan ICT, tegen 1450 miljard in 1998 (Killen & Associates, 1998). In de gezondheidszorg gaan vele miljarden om. Een relatief klein gedeelte wordt besteed aan ICT. Onderzoek uitgevoerd in 2000 door Prismant, waarbij 1998 als onderzoeksjaar is gebruikt (Prismant, 2000) laat zien dat de gemiddelde ICT-uitgaven zo'n 2,5 mijoen gulden per ziekenhuis bedragen
Onderzoek, uitgevoerd door Versteeg in 1996 (Versteeg, 1996), laat zien dat het gros van de toepassingen zich nog steeds op het terrein van vervanging afspeelt. Volgens Versteeg vinden organsaties pas na verloop van tijd, en daar kunnen decennia overheen gaan, de weg naar meer innovatieve toepassingen.
Naast innovatieve toepassingen van ICT binnen processen, leidend tot een toename van informatie intensiteit, is er tevens sprake van innovatieve toepassingen van deze technologie in producten, zoals NMR (nucleaire magnefische resonantie), en diensten; bijvoorbeeld teremedicine; waarmee het aangrijpingspunt wordt gevormd door het informatiegehalte.

Blijkens het voorafgaande vinden er omvangrijke investeringen in ICT plaats. Echter, er worden vraagtekens geplaatst bij de rentabiliteit van dergelijke investeringen. Hoewel onderzoeken betreffende deze rentabiliteitelkaar tegespreken.
Desalniettemin kunnen we stellen op basis van de beschikbare literatuur dat investeringeren in ICT vooralsnog niet aan de verwachtingen hebben kunnen beantwoorden, ondanks de grote sommen geld die worden besteed aan dergelijke investeringen. Dit komt onder meer naar voren in een aantal onderzoeken naar het slagen en falen van informatie-systemen; onderzoeken zowel van een decennium geleden als van meer recente datum.
Zo geven Riesewijk en Warmerdam { 1988) aan dat als de bouw van een informatiesysteem uiteindelijk wel voltooid en geïmplementeerd is, er zeker geen sprake hoeft te zijn van een aanvaardbare rentabiliteit.

Bij circa 49% van de door hen onderzochte ICT-projecten vallen de resultaten tegen. Tegenvallers bestaan onder meer uit:

• een aanzienlijke overschrijding van doorlooptijd en uitgaven
• moeizame invoeringstrajecten
• onvoldoende functionele kwaliteit
• onvoldoende betrouwbare werking
• onverwachte nadelige consequenties voor personeel en organisatie.

Kennelijk kan er nogal wat misgaan op het gebied van ICT.

Er is een tweetal kritieke succesfactoren met betrekking tot het succesvol toepassen van ICT te onderscheiden:

1. algemene succesfactoren op organisatieniveau
2. specifieke succesfactoren op projectniveau

Diverse onderzoekers (o.a. Brynjolfsson & Hilt, 1993) hebben aangetoond dat succesvolle organisaties significant anders omgaan met technologie in het algemeen, en ICT in het bijzonder, dan niet succesvolle organisaties. Dergelijke succesvolle organisaties beschikken over onder meer de onderstaande eigenschappen, welke gerelateerd zijn aan de toepassing van ICT op organisatie-niveau:

• een heldere strategische visie op het toepassen van informatietechnologie, geformuleerd en gedragen door het management;
• een visionair personeelsbeleid;
• zeer nadrukkelijke bemoeienis van het management met het inzetten van ICT;
• een in het beleid geïncorporeerd dataprocessing-management.

Deze eigenschappen vinden onder andere hun weerslag in het proefondervindelijk toepassen van nieuwe ICT zodat de organisatie leerervaring op kan doen. Daarnaast is er sprake van een moderne geavanceerde communicatiestructuur waarbij meetbare verbeteringen als doelstellingen voor ICT-projecten worden gedefinieerd.

Een meer recent Amerikaans onderzoek, dat in 1996 verricht is door Forrester Research, naar de succesfactoren achter geslaagde investeringen in ICT kwam onder andere tot de volgende succesfactoren op organisatieniveau:

• steun van het topmanagement van een onderneming;
• continue aandacht van het ICT-management voor de bijdrage van hun inspanningen aan de primaire processen;
• een robuust planningsbeleid;
• flexibiliteit en opleiding van de medewerkers tezamen met de selectie van medewerkers, niet zozeer op basis van de aanwezige technische kennis maar vooral op hun karakter.

Een onderzoek uitgevoerd door Giorte Research onder Nederlandse gebruikers van Enterprise Resource Planning systemen (1998) voegt aan deze succesfactoren op organisatieniveau de valgende toe:

• intern commitment;
• samenstelling van het projectteam;
• relatie met de implementeerder en,
• het imago van de pakketleverancier.

Naast de algemene succesfactoren zijn er, zoals gezegd, specifieke succesfactoren op projectniveau. Forrester Research (1996) onderscheidt een viertal succesfactoren op projectniveau:

• zoveel mogelijk leasen in plaats van zelf investeren;
• de kunst extra middelen te genereren voor toepassingen van ICT;
• een pakket van regels te hanteren voor het starten van een nieuw ICT-project om zodoende tot goede afspraken met de gebruikers te komen;
• 'het prediken van continue verandering' en creativiteit en passie waarmee het welslagen van ICT-projecten nader vorm krijgt.

In aansluiting op deze opsomming zijn de volgende succesfactoren te onderkennen:

• beperkingen van de infrastructuur
• ICT paradigma
• relatie- en communicatieproblemen
• beoordelingsproblemen van investeringen in ICT
• het ontbreken van bijsturingsmethoden gedurende de exploitatiefase
• gebrek aan ervaring met ICT
• ontwikkel-, ontwerp- en opleverproblemen.

Er gaat dus nogal wat mis met betrekking tot investeringen in ICT. Een complex van factoren op zowel organisatie- als ook projectniveau blijkt ten grondslag te liggen aan de tegenvallende prestaties van projecten op het gebied van ICT. Hierbij ben ik de mening toegedaan dat kritische succesfactoren op projectniveau relatief eenvoudiger en sneller zijn op te lossen dan succesfactoren op organisatieniveau.

Voor twee van de bovengenoemde zeven kritische succesfactoren op projectniveau heb ik in mijn onderzoek een oplossing aangedragen. Het betreft:

1. Beoordelingsproblemen van investeringen in ICT
2. Het ontbreken van bijsturingsmethoden gedurende de exploitatiefase

Het is uiteraard van groot belang dat het 'juiste' alternatief wordt gekozen; dan is namelijk de kans op succes (lees rendement) groter. Hierbij spelen niet alleen de kwantitatieve aspecten van investeringen in ICT een rol maar dient tevens aandacht besteed te worden aan de kwalitatieve aspecten die de inzet van ICT in organisaties te weeg brengt. Hierbij valt onder meer te denken aan bijvoorbeeld hogere arbeidsvreugde die gerealiseerd wordt d.m.v. de inzet van ICT. Uit onderzoek blijkt dat dergelijke kwalitatieve aspecten nauwelijks een rol spelen in de besluitvorming rondom investeringen in ICT. Dit wordt mede veroorzaakt door het feit dat aan het in kaart brengen van dergelijke kwalitatieve aspecten vooralsnog weinig aandacht is besteed en dat organisaties het ook als moeilijk ervaren ze eenduidig in kaart te brengen.
Dit betekent dat het op projectniveau moeilijk is de voordelen zowel in kwantitatieve alsook in kwalitatieve zin van een dergelijke investering inzichtelijk te maken. Deze gevolgtrekking heeft dan natuurlijk ook zijn weerslag op het in kaart kunnen brengen van dergelijke voordelen op organisatieniveau. Bovengenoemde moeilijkheden spelen tevens een rol bij het maken van een keuze tussen investeringsalternatieven in ICT. Het is niet ondenkbaar dat deze moeilijkheden van invloed zijn op het slagings- c.q. faalpercentage van investeringen in ICT. Indien immers voor het 'verkeerde' alternatief wordt gekozen is de kans op succes kleiner.
Door het hanteren van een variant op de multicriteria methode, te weten de evamix methode, bij het beoordelen van de diverse investeringsalternatieven in ICT worden zowel de kwantitatieve alsook de kwalitatieve ontvangsten en uitgaven in kaart gebracht. Problemen met het in kaart brengen van de ontvangsten, mede gezien in het licht van de discussie over het nog niet in kaart {kunnen) brengen van kwalitatieve aspecten, worden hiermee ondervangen.

Het ontbreken van bijsturingsmethoden gedurende de exploitatiefase van de investering is opgelost door gebruik te maken van zogenaamde tijdprofielen. Deze tijdprofielen worden opgesteld per criterium. Immers de criteria vormen de 'instrumenten' aan de hand waarvan ontvangsten en uitgaven worden gemeten. Dit houdt in dat zowel voor de kwantitatieve alsook voor de kwalitatieve criteria en de realisaties op die criteria, mijlpalen dienen te worden bepaald. Hierdoor is het mogelijk om niet alleen inzicht te verkrijgen in de omvang van de ontvangsten en uitgaven maar tevens in de tijdstippen waarop ze zich voordoen. Dergelijke profielen worden in de design fase (het genereren en beoordelen van alternatieven) van het besluitvormingsproces opgesteld. Enerzijds dienen deze profielen als input voor de evamix methode (een variant van een multicriteria analyse). Anderzijds worden zij gebruikt in de exploitatie fase om te kunnen evalueren en indien nodig om bij te kunnen sturen.

Tenslotte blijkt wel dat met relatief simpele instrumenten zoals het hanteren van tijdprofielen een meer transparante selectie van investeringen in ICT kan worden bewerkstelligd.
Door daarnaast de genoemde tijdprofielen als stuurinstrument voor de investering gedurende de exploitatiefase te gebruiken wordt de kans op succes (lees rendement) groter.