Beslismodel levert zorg meer op

Stap voor stap besluiten nemen

Er gaat behoorlijk veel fout met investeringen in ICT. Vooral op organisatieniveau wordt veel tijd en geld aan ICT besteedt, maar wat die investeringen opleveren is niet bekend. Om hier verandering in aan te brengen heeft Christel Deckers, controller in het Slotervaartziekenhuis, een conceptueel beslismodel voor investeringen in informatie- en communicatietechnologie ontwikkeld.

Volgens Deckers heeft menige organisatie het informatiebeleid nog niet verankerd in het strategisch beleid. “Men ziet ICT nog te vaak als de enige oplossing voor organisatieproblemen, ook op projectniveau. Maar het is een twijfelachtige oplossing, want automatisering van chaos kan hooguit leiden tot geautomatiseerde chaos. En dat er zoveel disciplines zijn betrokken bij automatiseringsvraagstukken maakt de situatie er niet eenvoudiger op. Toekomstige gebruikers, ontwikkelaars, techneuten, ze spreken allemaal hun eigen taal. Wil je alle neuzen dezelfde kant op krijgen – en dat is nodig wil je ICT invoeren – dan moet je niet alleen kunnen aangeven wat er nu nodig is, maar moet iedereen ook kunnen zeggen wat hij bijvoorbeeld over een jaar wenselijk acht. Een dergelijk wensenlijstje is echter altijd aan veranderingen onderhevig. Gebruikers maken nu eenmaal een bepaalde ontwikkeling door.”

Deckers is op zoek gegaan naar een beslismodel om deze problemen op te lossen. Ze streeft ernaar dat degenen die bemoeienis hebben met investeringen in ICT voortaan goed afgewogen beslissingen nemen. Ze dwingt de betrokkenen als het ware hun impliciete kennis expliciet te maken, zodat er niet meer zoveel tijd en geld wordt verspild aan onnodige ‘oplossingen’ die achteraf niet blijken te werken. Consensus en evaluatie vormen de sleutelwoorden van het conceptueel beslismodel.

In het kort komt het beslismodel erop neer dat alle betrokkenen op een zo breed mogelijk gebied oplossingen moeten zoeken voor hun probleem. Dat hoeft niet per se een ICT-oplossing te zijn. Problemen kunnen ook op een andere manier opgelost worden. Door niets te doen, elders oplossingen te zoeken of door juist wel met ICT aan de slag te gaan. Het gaat niet alleen om het financiële rendement, maar ook om kwalitatieve aspecten. Bijvoorbeeld om de verhoging van de servicegraad, de toenemende arbeidsvreugd of de verhoogde aantrekkelijkheid van het werk.

Harde guldens

Deckers heeft iets zeer voor de hand liggends gedaan door twee fasen toe te voegen aan reeds bestaande besluitvormingsprocedures. Die procedures kenden drie fasen: de intelligence-, de design- en de choise-fase. De intelligence-fase bestaat uit het signaleren van problemen, het herkennen, interpreteren, formuleren en het als zodanig erkennen van problemen. De designfase is bedoeld om de verschillende alternatieven te genereren en te beoordelen en in de choice-fase staat – tot nu toe – het maken van de definitieve keuze voor een bepaalde oplossing centraal. Deckers voegde hier de implementatiefase (daarin moet consensus worden verkregen omtrent de gekozen oplossing) en de exploitatiefase aan toe. Tevens heeft ze twee activiteiten aan de designfase toegevoegd: het opstellen van tijdprofielen en het disconteren van ontvangsten op basis van die tijdsprofielen. Met dit laatste kan men vaststellen om welke ontvangsten (harde guldens) het op termijn gaat. De choice-fase werd uitgebreid met het vergelijken van alternatieven aan de hand van de evamix-methode. De tweede door Deckers ingelaste fase, de exploitatiefase, bestaat uit vijf activiteiten. Na de uitvoering van de evaluatie en de verbetering van de performance door bijsturing moeten de tijdsprofielen worden aangepast en de netto contante waarde worden vastgesteld voor de rest van de looptijd. Ook komt hier de beoordeling van de gehanteerde methode om de hoek kijken.

De extra fasen zijn belangrijk, omdat consensus van belang is voor het slagen van het project. Bovendien moet je je bij de keuze van alternatieven afvragen wanneer iets gerealiseerd moet zijn. “Je moet dus al in de exploitatiefase evalueren”, stelt Deckers. “Wie alternatief A verkiest boven B, omdat A eerder in de tijd gerealiseerd kan worden en dus ook eerder opbrengsten genereert, moet nagaan of dat klopt. Zo lever je een bijdrage aan het verkrijgen van de broodnodige consensus en transparante besluitvorming.”

Consensus

Dit beslismodel is niet zinvol als het gaat om pakketselectie en om kleine bedragen. Een organisatie die een bepaald tekstverwerkingsprogramma wil invoeren, moet zich gewoon laten voorlichten en een pakket aanschaffen. Hetzelfde geldt voor de invoering van een boekhoudkundig pakket in een ziekenhuis.

Het model is wèl interessant als er maatwerk nodig is en als er substantiële bedragen en lange ontwikkeltijden mee gemoeid zijn. Een ziekenhuis dat bijvoorbeeld zijn personeelsinformatiesysteem wil automatiseren kan er veel baat bij hebben. Volgens het model van Deckers moeten de personeelsafdeling, de boekhouders, de automatiseerders, het management, de directie en andere betrokkenen zich eerst afvragen wat ze belangrijk vinden.

In fase één krijgen ze te maken met verpleegkundigen, salarissen, onregelmatigheidsdiensten en met allerlei andere aspecten waardoor ze niet kunnen volstaan met een standaardpakket. Er moet iets nieuws ontwikkeld worden. Het gaat dus om maatwerk en om grote bedragen. Bovendien moeten straks veel verschillende werknemers met het te ontwikkelen product uit de voeten kunnen, dus ook consensus is geboden.

Als deze vragen duidelijk zijn, volgt de designfase. Nu moeten er alternatieven gegenereerd en beoordeeld worden. Bij de afwegingen moet men niet alleen de opbrengst in harde guldens meewegen, maar ook kwalitatieve aspecten zoals het bedieningsgemak van het systeem, de arbeidsvreugde en de vriendelijkheid van de overzichten die er uit komen. Zodra dat allemaal besproken is, kan de definitieve keuze gemaakt worden. Wanneer alle betrokkenen de verschillende fases doorlopen is de kans groot dat ze tot een succesvolle investering besluiten: er is goed over nagedacht en iedereen kan zich in de keuze voor dat bepaalde systeem vinden.

Visie

Belangrijk is dat een organisatie in de gezondheidszorg, en ook VWS, een strategie heeft uitgezet waarmee ze duidelijk maakt waar ze met de zorg naar toe wil en waar het ICT-beleid moet aanhaken. Pas dan kan bepaald worden hoe ICTO ingezet wordt en wat het moet opleveren. In zo’n geval kan een conceptueel beslismodel goede diensten verrichten. Bijvoorbeeld bij de keuze van een Patiëntenvolgsysteem: een nog ongestructureerd probleem waarbij maatwerk vereist is en waarmee grote bedragen gemoeid zijn. Gebruikmakend van het conceptueel model, signaleren de betrokkenen in fase één dat dit probleem een oplossing behoeft. In fase twee gaat men na wat er al op de markt is, of het aanbod geschikt is voor de organisatie en welke leveranciers zouden kunnen helpen bij de oplossing. Ook moeten de betrokkenen zich nu afvragen of ICT wel een bijdrage kan leveren aan de oplossing. En of ze tien leveranciers tegelijk moeten binnen halen of dat ze eerst een wensenlijstje maken en de verschillende leveranciers één voor één laten langskomen.

Als de nood hoog is ligt het meer voor de hand om tien leveranciers tegelijkertijd uit te nodigen en te kiezen. Ook een seriële keuze is mogelijk. De organisatie gaat in zee met een leverancier die goed aansluit op de wensenlijst. In dat geval hoeven er geen tien offers uitgebracht te worden. De andere negen leveranciers kunnen echter wel iets beters in huis hebben.

“Behalve het voordeel van de eenstemmigheid is nu ook de kans op succes groter”, aldus Deckers, “succes in de zin van: het uiteindelijke product levert datgene op, wat je in gedachten had. Ik ben er van overtuigd dat dit als model eerder had bestaan en was gebruikt bij de ontwikkeling van het HIS, er daar nu op dit moment geen honderden versies van hadden bestaan.”

Wat dat betreft zou VWS het model ook goed kunnen gebruiken om tot een visie op ICTO binnen de gezondheidszorg te komen. En een daarmee samenhangend (financieel) beleid.

Ambtenaren worden daarmee gedwongen na te denken over de voordelen die ze op een later tijdstip denken te realiseren. Omdat dit nu veel te weinig gebeurt, is er sprake van een verspilling van miljoenen guldens.

De boodschap van Deckers komt erop neer dat mensen moeten leren op vooraf gestelde momenten terug te kijken en moeten nagaan of ze hun doelen gehaald hebben. Zo nodig moeten ze geldverslindende projecten die niet tegemoet komen aan de verwachtingen durven stoppen.

De tijd zal het leren of dit conceptueel model inderdaad het juiste antwoord geeft op de moeilijkheden rond investeringen in de ICT. In ieder geval is het belangrijk om een dergelijk model met beleid toe te passen.

§ Conceptueel beslismodel

Model voor investeringen in informatie- en communicatietechnologie, is beschreven in het proefschrift ‘Get I(C)T Right’. Christel Deckers is op dat proefschrift op 14 november 2000 gepromoveerd tot doctor in de bedrijfsinformatiekunde.

§ Evamix-methode

Variant op een multicriteria-analyse, niet zonder meer geschikt om het probleem rond ICT-investeringen op te lossen. Van tevoren kan niet worden vastgelegd welke ontvangsten en uitgaven zich in welke omvang zullen voordoen.

§ Netto contante waarde

Een manier om ondernemingswaarde te bepalen (NCW-methode), loopt vaak over een periode van tien jaar. Na het tiende jaar wordt een restwaarde vastgesteld op basis van de aanname dat de kasstroom in jaar tien een goede graadmeter is voor alle jaren daarna.